IT信息化推进那么难,为什么,怎么办 ?

IT信息化推进除了管理层的支持外,更重要的是要赢得业务的支持。但往往业务方有时会排斥IT信息化,这里面有很多的原因,比如:不懂业务的想法难沟通;系统不好用、体验不好、问题太多,不想用。换一波IT团队,就要反复调研、来回折腾、沟通耽误时间精力;新的系统要改变以往的工作习惯、就是不愿意花时间花精力重新学习等等,像上面的这些问题通常只要调整好策略,有一个强的业务梳理、实施交付开发团队,耐心沟通、理解业务、认真对待、加强培训、持续优化完善,大多数情况下还是可以解决的,这些问题是有解的。

真正难的地方在哪里呢?触碰到各方的利益了,越是大的公司越是明显。

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有形的利益

先来说下有形的利益,有形的利益最大的阻力就是信息化将一些事情透明化了,将一些本来在线下不清不楚的事情可量化了,将一些台面下的事情搬到线上了,触碰到现实利益了。

比如出入库管理、生产原材料、尾料的管理,比如采购,库存管理。有没有这种把东西拿出去卖,有的还是整车的往外捣,跑到外地了,最后通过内置产品批次编号给查到了。还有的企业,养殖场里面装的摄像头经常莫名其妙就坏了,换了又坏。比如有些要装车过磅的,现在这些数据都已经可以实时记录采集了,这么简单的一个系统,能好几年就是用不上去。

还有产品明明没有出库,系统更新为出库了。就算出库了,没有物流信息,销售都不知道这批货到了什么地方了。丢了两车货,最终两车货去哪里了都没有人知道。我们碰到过太多这样的场景了,不能多讲,颠覆了我们的认知,超乎我们的想象。我们认为的一个很简单的IT信息化的事情,很容易通过技术手段实现的问题,就是解决不了。有的问题超过好几年了,大家知不知道这里面的事情,知道的,但是现实中就是解决不了,背后的原因很复杂。

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还有一类有形的利益,特别涉及到下级企业往上级企业报数,上级企业再往上级企业报数,每一级给下级定考核任务、考核指标。为什么要报数,因为指标数据是需要经过调整的,如果不调整,按照上级集团的要求,有很多企业可能就不能达标,这个位置没人能干的了。

所以,在推进信息化的时候,要实现数据的“一看到底”就很难,因为一旦透明化了,连调整的机会就没有。我们有同事不理解,为什么有的历史数据不能抓。因为抓过来了,就有很多东西对不上。信息化业务系统一旦上了,数据直接可以抓上来了,想调整都不好调整,业务都是有关联关系的,要调整一个地方处处都得调整。

每年的财务收入指标都在增长、利润在增长,那来自业务系统的生产产量数据要不要变,原材料采购是不是也要往上调整,成本费用是不是也要跟着扩大,水电消耗,采购单据、销售单据再加上库存从数据逻辑关联关系上能不能对的上,都是问题。以前看看财务报表,还可以调节,但是具体到业务也要从逻辑上跟财务指标能够对得上,这个难度就很大。

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无形的利益

集团空降一个副总裁,主管集团的IT信息化。新官上任三把火,也要做出来点成绩不是,肯定要规划一些IT信息化的项目。但是,能确定各个事业部、业务部门就一定配合你吗? 本来可能各个事业部也有自建的IT信息化项目,已经打了好几年的底子,只是这些系统的定位都是解决自己业务上的业务信息化系统。这些业务类的信息化系统老板这个层面平时也不会用,也感知不到这种投入的效果到底是什么,所以在老板眼里就是没有成果的。

商业智能BI 就可以快速的把成果给体现出来让老板看在眼里,已经投入好几年的业务部门会配合吗?会让你直接摘果子吗?业务部门只会认为还有那么多基础性的系统问题都没有解决好,你来弄这个就是过来抢胜利果实的。就跟之前有业务部门跟我说:我们平时找IT不给支持,支持也不到位,于是自己找供应商干,弄了好几年了,城眼看就要攻下来了。结果,谁谁谁一上来就踹了一脚,城就攻破了,旗子一插,老板一看很高兴,大赏三军,唯独没有我们。基础是我们打好的,但是最后的功劳却是别人的。

平衡利益诉求

我们并不是说业务部门有多么的不堪、不好,故意的给IT信息化设置很多的阻力或者障碍。而是IT信息化的规划和建设一定要考虑多方面的诉求,真正找到我们的最终用户是谁,他们的利益诉求到底在哪里,如何平衡好这些利益诉求。将更多的人团结过来,让阻力变成推力,让更多的人为IT来说话,这个事情就好办了。

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比如说涉及到利益考核的,存在数据调节的。首先,大方向是一定要推进的,因为这是公司整体要求,必须要执行的。但是在执行的过程中,可以分阶段的推进。一是放出信号让大家知道这件事情是必须要做的,大潮流是挡不住的,IT对公司要负责。二是这种推进是有一段时间周期的,在这个周期内大家有时间逐步的规范、逐步的解决之前存在的比较明显的问题,让大家有时间来准备。

比如空降到企业的CIO,先花时间把企业整体信息化的现状完整的摸排一遍,各个业务系统到底用的怎么样,存在什么样的问题,形成问题清单要定时间节点去解决。做三类规划,一类就是先解决这些实实在在的影响到日常业务部门、业务人员工作效率的,这些问题要解决,赢得核心业务部门的支持,这是基本的群众基础。另一类规划就是给老板能直接看到效果的,比如BI可视化,让老板在短期内还是能感受到信息化的成果,让他有安全感、信任感。第三类规划就是培养自己的资源团队,可以是内部的人员,也可以是外部比较靠谱的供应商,在关键时刻有人能帮助落实和解决实际的问题,不能掉链子。

并且在这个过程中一定是找核心业务部门,业务体系成熟、稳健的,既可以快速出成果,又可以得到核心部门认可的,最后也比较容易出成绩。在公司内部就有了群众基础,在短期内也能得到上级领导的认可,还有一批能打仗的资源,以后的IT规划推进就会顺利的很多。

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所以,选择好切入点、重点要突破的问题很重要,同时节奏的把握也很重要。否则,个人能力再强,在这种复杂的人际关系体系里,很多长远的想法和抱负也很难实现。做好事情的最终目标都是一样的,但是在这个过程中的手段却可以不同。

最后,IT信息化做的好,对外要把所有的功劳都给到业务部门。

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