管理项目风险
一、概述
对于一个项目而言，风险总是如影随形。它们就像大海中的风浪，偶尔的来袭，就使项目的小船左摇右摆，偏离预定航道。那么怎样才能控制甚至避免这些风险，让项目能按计划或原定的方向顺利推进尼。我们将按照项目管理的四个步骤：识别风险、评估风险、应对风险、监控风险来与项目风险作战。
每个项目都像一场体育比赛，在比赛的过程中会有很多不确定因素发生，运动员的伤痛，对手表现，天气情况等这些都影响这比赛的进程，教练需要对这些风险都要做好充分的预判和应对策略。项目经理也是如此，必须事先做好应对项目风险的准备。在确定项目风险管理计划时，项目经理需要将可能发生的风险点都识别出来。因为这些不确定因素会影响项目的进程，甚至有可能导致项目的失败。此外，项目经理还需要管理这些不确定性，想办法克服潜在麻烦，拟定计划来防范风险，将它们的影响降到最低。
项目风险管理：识别、分析、做出响应并控制风险的过程
常见的项目风险分为两类：内在风险和外部风险。内在风险是项目组能控制和影响的风险，比如项目进度和质量、成本控制等，这些都可以通过项目团队自身的努力来想办法解决。外部风险则是超出项目组控制和影响力之外的风险，比如市场变化、政府政策调整等，外部风险一般很难通过项目团队的努力去克服，所以一般只能通过规避或转移的方法。
项目案例： 项目经理李迪就职于一家专业的安全通信设备公司，公司产品包括视频监控、对讲机等设备。有着6年项目管理经验，组织过大大小小的各种项目。她领导过这样一个项目：当时客户要求再半年内完成一套系统开发，按照以往的经验，完成这个任务完全没问题。所以她直接就接下来了，2个月后，已经完成了一半的开发，她以为一定能按时交付。没想到不久之后，团队里的一个资深开发工程师突然提出离职，项目进度受到了严重影响。最终没能按期交付，还赔了违约金。
从上述案例能够得到这次项目的失误在于没有考虑各种出现的意为情况，做好风险准备，导致最终不能按时交付。那么风险管理的工作应当什么时候开始，我们能做的就是再问题发生之前就去预判它。风险管理是个预先管理的过程，目的是为了处理潜在、将来的问题。并不是风险来了才去管理，而是在项目开始是，预先定义计划的过程中加以识别与管理。当然，风险管理不是一次性从未，而是要有规律地贯穿在项目中。要定期查看剩余的工作以识别有没有新的风险。
二、如何管理项目风险
案例：台风盛行的季节来临时，气象台都会提前预测、评估台风等级，拟定应急预案，监控台风。
控制项目风险的步骤其实与气象台处理台风的方法非常相似。面对可能出现的项目风险，可以通过下面四个步骤进行管理：识别风险、评估风险应对风险、监控风险。需注意的是只有将这四个步骤重复应用于所有项目风险的管理中，才能对风险进行一个有效的把控。
在项目开始前，我们都应该考虑这个项目都可能会遇到哪些风险。这就是项目风险管理的第一步识别风险，列出一份包含所有可能遇到的项目风险的风险清单。首先，项目经理可以通过与项目干系人的访谈，如项目团队成员、客户、供应商等，广泛收集有关风险的信息和建议。比如供应商有可能告诉负责产品开发的项目经理，他的竞争对手正在开发一款类似产品，且对手的开发好像比我们更早一步，需要提高警惕。接下来，项目经理可以召集项目团队的核心人员召开头脑风暴会，让来自不同职能部门，观点不一的成员收集想法，识别出尽可能多的潜在风险。这是一种利用团队智慧，预测工作中可能有的潜在风险的有效风险。通过干系人访谈和头脑风暴整理出一份尽可能全的风险清单。在下一阶段风险评估阶段，参与者将会分析这些潜在风险，并剔除那些不合理的风险。
李迪作为项目经理承接了一个为某机场提供一套“企业级通信系统”项目，客户要求这个系统能够实现一对一、一对多语音、视频呼叫及调度功能。在项目开始前，项目经理通过对客户、供应商谈话，获取到一些有关需求和市场相似产品的关键信息。再次之后组织项目成员针对项目可能会遇到的风险举行头脑风暴会。参会人员包括：项目软件工程师、资深架构师和需求工程师大家从不同的岗位职责和不同的角度提出了自己的看法。最后列出了项目可能面临的风险清单。
企业级/专业安全通讯系统项目风险清单
财务风险：
项目成本是否能控制在预算范围内？
财务部是否能按时给予预算范围内所需的资金？
超预算时，是否能给予支持？
客户需求变更：
客户对该系统功能提出了新的需求
人员风险：
项目中要人员离职或其他原因不能继续参加项目
技术风险
没有类似产品和项目经验，可能会运用到一些新技术，是否能灵活运用新技术完成项目？
供应商风险：
供应商提供的芯片能否按时交付？
列出潜在的风险后，就需要对这些风险进行评估了。并非所有的风险都值得关注，有些微不足道的风险可以忽略，而那些可能对项目造成严重威胁的则要引起重视。因此，项目经理要对清单进行逐个检查，去掉那些无关紧要或多余的项目风险，找出值得关注的重要风险。这是风险管理的第二个阶段：评估风险
比如：文件调查风险清单如下：那些风险等级比较高，应当重点关注。
【1】最后回收的文件数量不能达到预期的样本量。风险较小,这个风险可以通过多发放问卷来规避
【2】别调查者未能如实做答。风险较大，因此要通过严格甄选被调查者来降低此类风险；
【3】问卷缺少一些信息而无效。风险较大，被调查者在填写信息的过程中，可能会漏填或者主动不填一些他们认为敏感的信息。
【4】问卷设计的题目和选项有无。风险较小，问卷在发放之前须经过反复检查确认后再进行发送。
问卷调查的风险比较容易评估，而在面都复杂项目的风险清单时，也许会迷失。风险清单中有的风险潜在损害大、有的风险发生概率高，所以应该考虑风险的两个因素：潜在的负面影响和发生的可能性，利用这两个考虑因素，将风险清单中的风险按照轻重缓急程度来进行排序。我们介绍一种量化风险的方法。
量化风险方法：1、用货币形式表示每个风险的负面影响（比如：项目延误一个月的成本将是RMB3W）2、预估风险发生的概率（例如：延误一个月的风险的可能性是30%）3、计算风险期望值（风险期望值=风险发生概率 * 延误成本）4、按风险指的大小排序。这份排好序的清单，将有助于你认清将要面临的风险，分清轻重缓急。
我们对李迪负责的项目风险进行排序：
企业级/专业安全通讯系统项目风险清单
财务风险：(以“财务部是否能按时给予预算范围内所需的资金？”为例)
负面影响：RMB 5W
发生的概率：20%
超预算时，5W * 0.2 = 1W
客户需求变更：
负面影响：RMB 10W
发生的概率：30%
超预算时，10W * 0.3 = 3W
人员风险：
负面影响：RMB 6W
发生的概率：20%
超预算时，6W * 0.2 = 1.2W
技术风险
负面影响：RMB 8W
发生的概率：20%
超预算时，8W * 0.2 = 1.6W
供应商风险：
负面影响：RMB 20W
发生的概率：20%
超预算时，20W * 0.2 = 4W
风险由高到低的排序结果是：1、客户需求变更风险和供应商风险。2、技术风险、3、人员风险、4、财务风险。
三、应对风险
在评估完风险，并按照轻重缓急排序之后，就需要处理风险，一般我们会先处理排名靠前的风险。主要通过三种方法：降低：这是首选的风险应对措施、转移：将风险转移给第三方，比如外包或购买保险、保留：比如自然灾害。
降低风险：一般可以从两个方面采取措施降低事件发生的可能性，比如一个新的应用上线前，开发团队会进行各个版本的测试，通过测试来发现一系列问题，并在正式上线前找到解决方法。减少事件发生后对项目的负面影响，如果风险不可避免，就需要拟定一份应急方案，减少事件发生对项目的影响。应急方案能够快速帮助团队有效处理不利情形。当风险出现时，经理和项目成员根据计划立即行动。
在李迪的风险清单中，供应商是否能按时提供芯片是风险最高的。我们来讨论下，如何降低这一风险。
由于供应商的芯片仍在研发过程中，因此是否能按时交付是一个未知数。如果要降低该风险，在于供应商合作前就要强调交付时间的重要性，通过合同的法律方式确保他们能按时交付。如果时间发生，要减小事件发生对项目的影响。可以事先找好几家同类型供应商，如果项目进行过程中，预估这家供应商不能按时交付，马上找到备选供应商。
四、监控风险
项目经理需要建立风险监控体系，风险的评估与更新，应当被列入项目进度会议的内容之一。在会议上除了讨论一个阶段性的项目进展情况外，还应当商议可能遇到的项目风险，并做好应对预案。对于大型的复杂项目，风险评估这个步骤需要不断重复进行并收集最新信息，从而查看原先的处理方式是否依然合适。有时候陈述风险和问题，就相当于承认项目有漏洞或者问题，说明项目组表现欠佳。因此，他们不免会有些避讳讨论这个话题，如果公司主张严厉惩罚错误，人们就很难真实的表达自己的想法或意愿。因此，项目经理要在团队中建立一种氛围，让团队成员勇于提出和承认错误。成功的风险管理：要在团队中建立一种直面问题和错误的氛围。
在每次项目例会上，李迪都会与大家讨论遇到了哪些风险因素，应急预案的执行情况如何。会议中还会对风险清单进行评估与更新，随时调整风险管理计划。同时，李迪还会培养项目组的风险意识。鼓励团队成员主动陈述而不是隐瞒风险，发现一个风险还会有金额奖励或加积分等。对风险的开放态度使大家畅所欲言，从不遮遮掩掩。
五、案例
假设你们公司准备在4月底召开一次年度供应商大会，会议地点选在周边一个古城的五星级酒店。如果把举办这次活动作为一个项目，请写出4个你认为这个项目在执行过程中可能会遇到的风险。
【1】临近五一，酒店客房有可能会紧张；
【2】参会的供应商数量是否能达到预期；
【3】是否能预定到期望的会议举办场地；
【4】会议举办费用是否在预算内；
根据上述列出的风险清单，请试着为这些风险排序：会议举办费用风险>供应商参会风险>酒店客房紧张风险>会议举办场地风险
请试着为排列第一、二的风险点出具应急预案：
【1】第一、为防止会议举办费用超出预算，会议筹备阶段就要对各项费用支出进行估算，并在每个阶段进行统计；
【2】第二、事先通过联系供应商，确定他们是否能参加会议，统计供应商参会数量。如果因为日期有冲突使得参会人数较少，可以考虑在前期更改会议日期。