以销售角度来看消费类产品三大核心要素

小序

前两年整个电子行业经历了百年不遇的缺芯行情，市场进入卖方市场，主要的竞争在于上游供给资源的竞争，能拿到供应链资源的企业在这种行情下一般都实现了较大增长。

不管是芯片企业还是成品制造商，只要有货就有订单，大家更多的关注点在供给侧，而忽略了产品本身价值。

当经历过缺货行情的狂欢之后，随之而来的就是整个市场需求的低迷和疲软，突然之间转换为买方市场。

各个环节都在拼命降价，而降价貌似也没有带来想象中的市场繁荣，反而终端客户都在观望，充分证明了买涨不买跌的消费心理。

当市场回归平淡，有的人在抱怨市场不好销量大幅下滑，有的人却在默默打磨产品，修炼内功。

而一直将重心放在产品上的公司，不论行情好坏，整个业务都在有条不紊地向上发展。

本篇文章就以一个销售的角度来聊一聊，一款有竞争力的产品主要有哪几个核心要素，说的更直白一点就是作为一个业务，什么样的产品才会更好卖，这里重点提三点：价格、性能、服务。

01  价格

价格是最简单粗暴的竞争手段，也是销售最喜欢用的手段。

对于行业老玩家来说（原有市场占有率相对较高厂家），更多考虑的是在保持原有份额的基础上维持一定的高利润率，对于他们来说价格是调整自己市场份额的一种手段，而不是开拓市场的最主要筹码。

以安防行业里边用的比较多的sensor为例说明，格科微和斯特威的市场占有率有一定优势，他们大幅度降价的可能性就相对较小，因为大部分客户已经用了他们的方案，他们只需要不断释放微利去保住现有客户或者去争夺对方存量市场即可。

如果这些大厂想要去牺牲更大利润去争夺市场的时候，从生产成本（供应链）、质量、服务、性能等多方面他们都具有绝对优势，其他厂家生存空间就会越来越小，只不过这种降价意义不大，从利润绝对值来看并不见得会有增长。

而对于新进入的参与者或者原来占有率不大的玩家来说，低价是最有效的武器。

不管客户关系如何，也不管这个公司或者品牌知名度有多低，当价格足够低的时候，就必然会有相应的客户群体来使用对应的方案（当然这个论断是建立在产品本身没有大问题的前提下）。

最近不管是做芯片的，还是做成品的都感觉产品推广的难度很大，这里我举两个例子阐述一下我对在这种行情下从产品价格策略推广的看法，一个是做sensor的成都微光，一个是做成品的鲸视，他们对于价格策略的应用我觉得是比较成功的。

首先用换位思考的方式来想一个问题，假如客户已经在用市场上一个主流的物料，这时候他更换供应商的动力在哪里？其中一个关键因素一定是给了一个无法拒绝的价格。

ps：下面提到的价格只是举例

比如客户一直以1.5美金采购格科微的sensor，作为后来者的微光去抢格科微的市场的时候依然出价1.5美金或者1.4美金，那么对于客户来说为什么要为了这一两毛钱去放弃长期稳定合作的供应商，并且更换方案还会带来其他不确定性。

这时候作为微光来说，直接抛出来一个1美金或者更低的价格，对于客户来说降下来的成本有可能就是整个成品的利润了，自然就值得去冒险一试。

而微光获得的是市场的突破，典型标杆的树立，虽然前期无利或者略亏，但是对于后面规模起来以后会摊薄成本，同时慢慢会通过这个客户做一些利润较高的产品，就由一个攻城者转为守城者。

可以看到，目前消费类安防市场，微光的市场份额得到了非常大的提升，也有了一个比较明显的标签，就是价格便宜，当然不是无底线的追求低价，而是在性能等方面都有很大提升。

这也是随着规模效应不断提升的，就像小米手机刚出来被无数人吐槽一样，当用小米用户越来越多，也逼着小米必须提升产品体验。

另一个例子就是鲸视科技，一个创立没几年做消费类IPC的公司，短短几年的发展出货量也初具规模。

当然他们成功的因素很多，其中一个我认为是非常重要的，就是低价的产品定位。

一说到鲸视就会让人想到他们家产品的价格很有竞争力，这就是最大的卖点，就像一说到OPPO人们就会想到“充电五分钟，通话两小时”一样。

这里也要纠正一个误区，低价不一定代表烂货，做低价有两个手段，一是通过偷工减料（不可持续），另一个是通过方案优化，后者才是长久持续的。

鲸视在海思为主流市场的时候选择了价格较低的安凯，在微光没有大规模使用的时候他们选择了微光，虽然在当时整体效果可能不如市场主流方案，但是牺牲一部分性能换取了极致价格，在公司规模不大，市场知名度不高的的情况下，用价格这个最有利的武器去打开市场是最聪明的策略，把某一个优势发挥到极致。

当然他们的成功还有其他因素，比如海思缺货、他们做海外市场的经验等等。

所以总结来看，价格竞争在获取客户上最简单粗暴，不需要太多技巧和商务关系，而做低价的策略长期来看一定不是无底线的压缩产品质量，而是要寻求新方案、新突破，建立方案本身的绝对优势，让竞争对手如鲠在喉，要想取下这个刺就要牺牲巨大的利润为代价，而不是隔靴搔痒式每天降一点的试探客户。

02  性能

我们常说要做有性价比的产品，可见性能和价格是密不可分的，最理想的状态是这个产品既价格便宜，同时性能又难以匹敌，就类似海思芯片一样。

但是想要两者同时兼得难度可想而知，所以说以我看来，如果价格做不到极致，那么就弱化价格，把功能做到极致，让客户为了产品的性能不得不为你的高价买单。

这里的性能不是说产品硬件参数的堆叠，而是消费者关注的使用功能、产品稳定性。

经常有芯片厂家在说自己某颗芯片算力多么多么强，所以价格会比较贵，而消费者关心的是这个产品多花钱买到的是什么功能，没有把参数转变为实际使用功能的就是多余的参数。

市场不好的情况下，死的最多和最惨的大部分绝对是产品性能（稳定性、功能）不达标的。

稳定性不好的我们称之为烂货，功能满足不了的是没有跟着市场及时向前发展（比如模拟转网络）。

以做亚马逊客户为例，这部分客户实际是最好做的客户，只要你的产品有一条比较好的亚马逊链接，这些客户去做你这个产品的概率是非常大的。

因为好的销量一是证明了这个产品的市场空间，二是证明了你产品的稳定性。电商客户投入几十万一个链接做下去以后风险基本可控。

而难点在于第一条链接如何做好，这时候考验的实际就是产品本身的竞争力了。

可能很多设备厂家对退货率这种最基础的要求都没有信心达到，在现有长电IPC产品功能基本趋同的情况下，如果你敢跟电商客户签订退货率保底协议，客户有什么理由拒绝呢。

电商做的好的安克创新、Reolink的成功除了有高手在运营以外，稳定的产品是他们这座高楼大厦可以越建越高的基石。

一个好的产品，核心卖点一定不会超过三个，如果对自己的产品超级自信，只需要把一个卖点做透，如果觉得卖点很多，那可能就是把产品做成了一个普通品了，别人是记不住的。

OPPO充电天下无敌，Vivo拍照能闪亮你的美，怕上火喝什么（你自己想），这就是产品功能卖点最好的提炼。

03  服务

成功做下一个客户，除了提供具有性价比（上面说的价格和性能）的产品以外，还有一个必不可少的因素，那就是服务。

服务用白话来说就是让客户觉得跟你合作舒服，想客户所想，急客户所急。

在公司利益和客户利益之间做好平衡，让公司和客户双方利益最大化才是终极目标。

基于对行业的理解和对产品的理解，去挖掘增值部分的价值远远大于彼此砍价的价值，因为这是此消彼长的状态。

以IPC产品为例，如何挖掘云存储、4G流量、消息推送、AI智能等扩展新的销售收入显得尤为重要。

互相砍价砍得是有限的利润，属于节流，如果能让客户多赚钱，那么就是开源，开源做好了也就不会互相每天纠结那几毛钱的降价了。

找准客户痛点，根据客户情况帮助他寻找更多收入增长点，给予更合理的意见，这是销售的软实力，这种软实力是价格难以替代的。

我称之为销售赋能，销售不是简单销售了一个产品给客户，而是帮助客户在赚更多的钱。

我从来不认为“客户第一”这个被很多公司作为价值观的观点是对的，没有谁是第一位的，只有双赢的生意是长久的。

当然，在这个过程中难度是非常大的，相应的销售痛点不是轻易找到的，同时当你以一个客观的角度给客户合理意见的时候，客户是有较强戒备之心的，他可能总觉得你是为了完成业绩，伯乐和千里马能同时相遇的概率总是那么微乎其微。

总结

本来还想展开说一下品牌运营在其中的重要性，但是想来想去实际对于上游和大部分厂家来说上面三点只要将其中一点做深做透足以。

其实花了这么大篇幅说来说去，想表达的最重要的一个点就是不管做什么，坚持产品品质的底线，在此基础上做出产品特色，给自己一个标签。

“木桶效应”强调的是各方面均衡，我认为在产品开发上一定要有一块儿最高的长板，只要其他的“板子”能基本达到盛水的要求就行。

如果只让你用一个词来概括你做的这个产品最核心的竞争优势是什么，想清楚了这个问题再去行动，我相信不管市场环境如何变化，你一定会是抗风险能力最强的那一个。